Strategie und Agilität - Geht das zusammen?
von Dr. Ralf Helbig
Braucht es in Zeiten der Unsicherheit mit schnellen Veränderungen, steigender Komplexität und vielen Unbekannten eine Strategie? Ist es möglich, eine langfristige Strategie zu entwickeln? Sind die Unternehmen vielleicht sogar erfolgreicher, die sich stets an die sich verändernde Umgebung anpassen?
Trotz dieser Zweifel behalten grundsätzliche Pfeiler einer guten Strategiearbeit ihre Gültigkeit. Denn Mitarbeiter benötigen in Zeiten des Wettstreits um Talente mehr denn je eine klare Vision, mit der sie sich identifizieren können und die ihnen einen tieferen Zweck ihrer Arbeit vermitteln kann. So gewinnt die Erarbeitung von griffigen Antworten auf das «Warum» wir als Unternehmen etwas tun und «Wohin» wir gemeinsam gehen wollen eine viel grössere Bedeutung. Einfache Wachstums- oder Expansionsziele, die täglich eingepeitscht und administriert werden, sind nicht das Mittel, um das Potenzial einer Unternehmung mit ihren Mitarbeitern auszuschöpfen. Vielmehr ist es notwendig, leicht verständliche, klare Zielbilder zu formulieren, mit denen sich jeder Mitarbeiter identifizieren kann und die ihn täglich motivieren, aufzustehen.
Eine derartige Vision zu entwickeln, ist nicht einfach und benötigt kreatives Engagement im Management. Die in den Anfängen von Microsoft von Bill Gates formulierte Vision «Auf jeden Schreibtisch ein PC» ist ambitioniert, einprägsam, leicht verständlich und motivierend. Wer hätte damals gedacht, dass solch ein Satz je Realität werden kann? Aber nachdem diese Vision erreicht war, fehlte Microsoft eine Zeit lang merklich der Antrieb, denn es gab keine neue klare Vision. Heute lautet sie «Andere befähigen, mehr zu erreichen», was sehr offen formuliert ist und keine Aussagen über ein Ambitionsniveau macht. Das ist eher als ein Rahmen zu verstehen, der den Mitarbeitern generell einen Sinn für ihre Arbeit gibt, aber konkret mit kurzfristigeren Zielen ausgefüllt werden muss.
Das Management ist hier anders gefordert als noch in früheren Zeiten. Denn es geht nicht mehr darum, genau den Weg vorzuschreiben, wie Mitarbeiter etwas erreichen sollen, sondern vielmehr die langfristige Richtung vorzugeben und sie auf dem Weg dorthin über gemeinsam ausgearbeitete, attraktive und erreichbare Etappenziele zu begleiten. Dies impliziert, dass zwar eine Art Pfad skizziert wird, auf dem die formulierte Vision erreicht werden kann, dieser jedoch kontinuierlich hinterfragt werden muss. Somit ist eine Strategieentwicklung in den in vielen Branchen üblichen Zyklen von ca. fünf Jahren, in der eine strategische Roadmap erarbeitet wird, nicht mehr adäquat. Vielmehr brauchen alle Mitarbeiter ein einheitliches Verständnis der Vision, damit sie diese in ihre Arbeitsbereiche übersetzen und ihre Aktivitäten darauf ausrichten.
Dies impliziert auch, dass die Entwicklungen auf dem Markt, die Aktionen der Konkurrenz und auch die Neuerungen bei Technologien kontinuierlich beobachtet werden müssen. Zu keiner Zeit sollten sich Manager wie Mitarbeiter auf dem richtigen, besten Weg wähnen. Fortwährend sollten sie hinterfragen, ob der eingeschlagene Pfad der beste zum Ziel ist und ob die gesteckten Ziele ambitioniert genug sind, um die Vision zu erreichen. Dies ist ein schmerzvoller und unangenehmer Prozess. Denn sich und seine Entscheidungen hinterfragen zu lassen, stösst bei keinem Manager auf Gegenliebe. Manchmal würde Unternehmen eine Art Hofnarr guttun, dem es erlaubt ist, unangenehme Fragen zu stellen, vermeintliche Erfolge zu hinterfragen und die Finger in die Wunde zu legen. Meist werden jedoch solche Querdenker oder Kritiker sehr schnell kaltgestellt und schon ist die Gelegenheit verpasst, Fehler oder suboptimale Entscheidungen zu erkennen und zu korrigieren.
Auch Innovationen rücken in diesem Kontext in ein neues Licht. Es geht nicht darum, Innovationen um der Innovation willen zu treiben, sondern einen Innovationsgeist auf breiter Front, d.h. im gesamten Unternehmen, zu implantieren. Alle Mitarbeiter sollten die Möglichkeit und den Freiraum erhalten, in ihrem Aufgabenfeld Ideen zu entwickeln und umzusetzen, wie sie ihren Beitrag zur Erlangung der Vision vergrössern können. Hierbei geht es weniger um Zeit und Ressourcen, die Mitarbeitern bereitgestellt werden, sondern mehr um freie Denkräume, die zulassen, auch Undenkbares zu denken. Verknüpft mit einer Begeisterung, sich kritisch mit dem eigenen Tun auseinanderzusetzen, gewohnte Pfade zu verlassen und sich mit innovativen Technologien zu befassen, um so neue, verbesserte oder gar disruptive Ansätze zu entdecken. Das verlangt auch vom Management eine enorme Offenheit gegenüber ungewohnt Neuem und die Bereitschaft, sich abseits ausgetretener Pfade zu bewegen. Dies impliziert natürlich auch ein fortwährendes Risiko zu scheitern. Doch liegt das Geheimnis darin, durch das stete Hinterfragen die Dimensionen des Scheiterns sehr gering zu halten, d. h., so früh wie möglich Fehlentwicklungen zu erkennen und zu korrigieren.
Was ist also anders in der Strategy 4.0 & Innovation 4.0? Die Vision muss nach wie vor langfristig gezeichnet werden und der Weg dorthin prinzipiell auch, doch muss dieser stets überprüft und angepasst werden. Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen verstehen, welchen Beitrag sie zur Erreichung der Vision leisten. Daher führen einige Firmen sogenannte OKRs (Objectives and Key Results) ein. Dabei überlegen Teams alle drei Monate, wie sie am meisten zur Vision beitragen können, und leiten daraus ambitionierte, motivierende Ziele (Objectives) ab, die sie dann in konkrete Ergebnisse (Key Results), die sie erreichen wollen, übersetzen. Das ist dann ihr Navigator, der ihre Massnahmen bestimmt und auch den Massstab bildet, der ihnen hilft, ihren Beitrag zu messen. Mit solchen Instrumenten kann sich die Organisation in einem vierteljährlichen Rhythmus auf die wichtigsten strategischen Beiträge einigen und fokussieren, aber gleichzeitig den Weg zur Vision stets adaptieren und optimieren.
Dieser Artikel erschien im Original im C-Level Magazin NR. 1 | 2020
